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経営者は現場を見るべきか?

1 :しのきだいリブレ:01/10/09 01:49
経営者を自分の職場で見たことがある人は、
どのぐらいおられるでしょうか?

一般的に、経営者は新規出店時には、
必ず、その場所に足を運ぶと言われています。

しかし、その後、経営者は、赤字店舗、黒字店舗に関わらず、
出店後の営業時間帯に、店舗に出向いた事があるのでしょうか?

店を利用している立場からすれば、
この店はそのうち潰れると何となくわかるものです。

また、黒字だからこんな無駄を
ほっとおいているのだろうと思うのです。
誰もいない、24時間のファミレス等が代表格。

それとも他の雑事により、
その様な時間がとれないのであろうか?

経営者が自分の経営基盤となる現場を見ないことは、
どの程度まで許されるのだろうか?

2 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 02:43
>>1
会社の形態にもよりますが・・・。

スパン・オブ・コントロール(統制範囲の原則)
という言葉を聞いたことはありますか?
一人の管理者が直接的に管理できる部下の人数(この場合
そこで働く現場も含まれる)には一定の限界があり、これ
を超えると管理効率がかえって低下するという考え方です。

ですから会社は成長に従って組織を変えていきます。組織
形態によってラインとスタッフを確立させ、権限委譲
(エンパワーメント)が実施され、合理的な協働を確保する
のです。

この観点から規模に応じて経営者(社長?)の役割は変わって
きます。すなわち社長は現場を見なくても良い、正確に言えば
現場を管理する権利を現場責任者に委任しているから見なく
ても良い、ということになります。

3 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 02:45
>>1
続きです。

でも実際は合理性のみ求め、企業規模や属人的な資質を無視
した組織形態や組織変更実施が見受けられます。結果現場の
情報が上に伝わらない、上の戦略・方針が現場に伝わらない
という弊害が生じます。(最近ではリストラで現場監督者
らしき人が店から消えてますね)

逆にマネジメントが上手く行われる企業では現場を知らなく
とも企業活動は滞りなく行われます。

ですからしのきだいリブレさんの事例からすると企業規模に
応じた組織形態になっていない、エンパワーメントの実施が
行われていないと言えるでしょう。(例えば人が少なく現場
の改善活動を行う余裕がなければ、その分スタッフ部門の支援
体制・施策能力が問われるべきです。)

4 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 02:46
>>1
更に続きです。

ところでダイエーの高木社長・平山副社長が再建にあたって、
現場に“喝”を入れるため全国の店を回ってますよね。あれは
こころがけこそ立派で頭が下がる思いですが、残念ながら効果
は期待できないと思います。それは二人が回りきれないという点
もありますが、やはり組織的に逸脱した行為だと私の目に映る
からです。
社長の訪問は裏返せばダイエー個店毎の店長の能力が低いと
いう事実の表れであり、またその訪問自体も残念ながら経営者の
“思いつき”で終わってしまう結果になることが明らかです。
現場改善は社長の1回限りの一喝ですぐさま実施されるほど現実は
甘くはないからです。(GMSにはいろんな店員がいるからね)
レベルの低い現場マネージャーを生まれ変わらせるシステムを
構築しなければ、いくら社長が現場を見ても無駄です。但し現場
の士気を鼓舞する効果は期待できそうですが。

リブレ京成も責任者らしき人、あまり見かけませんね。結果レジ
打ちのパート・バイトの質は低いし、品揃えは悪いし、店舗レイ
アウトも悪いし、活気もない。ここも組織的問題を大いに含んで
います。

5 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 02:55
>>1
追加です。

ダイエーの例での効果がもう一つ。
社長が「現場のレベルが低い」という事実を認識したことは一つの
効果ですね。あとはその認識をどのように人事戦略に結び付け、
施策を立案・実施し、アウトプットにつなげるかですね。
ダイエーは時間があまりにも少ないですから。

長々と失礼致しました。
言いたいことは「経営者が現場に逝って何をするか?」でした。

6 :しのきだいリブレ:01/10/09 14:44
>言いたいことは「経営者が現場に逝って何をするか?」でした。

経営者=代表権を持つ経営者の意味です。
社長が、現場を見て感じる事は無いのでしょうか?

一般的に、部下に権限委譲するのは、
どの程度まででしょうか?

人事権と投資の決済は、
全て委譲する事は希でないでしょうか?

それに組織形態が、きれいなツリー状=ピラミッド型を
していれば論理的には、効率的なマネージメントが
できると言うことでしょう。

しかし、実際には縦型の組織と横型の組織が
網目状に配置されます。

現場の指揮官は一人ですが、
その人物と同等の発言権のあるスペシャリストが、
参謀としていると思います。

誰の表現が正しいかを経営者が、
確認する必要があるのでないでしょうか?

他にもするべき事は、ありそうな気もしますが。

7 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 14:46
ナガイヨー

8 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 15:12
ワタミの社長さんはよく各店舗でご飯を食べたとか。
今はどうかわからないけど。

9 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 15:15
俺、今一人やから経理、営業、納品、企画、資金繰り
一人でやってます。
毎日、金金金で困ってます。
一時は10人程社員いたけど・・・・。

10 :アポロン:01/10/09 15:47
大手の場合経営者が現場を廻りきれないという問題がある。
しかし経営者の一喝くらいで、そう簡単に変わるもんじゃない
という意見は間違ってるだろう。
経営者は見た店を閉店にすることも、店長を首にすることもで
きる権限があるのだから。

11 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 18:33
現場を回る経営者と言ったらスズキを思い出す。

うちの会社でも社長がしょっちゅう各店舗に見回りしてたけど、
行くぞっていう情報が先に届いてるから見られちゃ困るものを
隠したりするのが当たり前だった。
なんか裸の王様みたいだね。

12 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 18:52
>>10
いかにもアポロンらしいレスでワラタYO。
一喝では変わらない、変わり切れない理由は書いてあるだろ。
文章全部良く見てみろ。
ダイエーの例で言えば一体何店あると思ってんだ?

13 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 18:58
追記だが、組織、規模、マネジメント体制・能力に応じて
“回らなくても良い”とは書いたが、“回る必要は無い”
とは書いてないぞ。悪しからず。
HNが“リブレさん”だったので敢えてGMS/RMSの例を出した
まで。例えばダイエーの場合「回るだけじゃ何も変わらん」
と言いたいのである。11さんの事例も実態を見事に言い当て
ている。

14 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 19:24
>>10
>大手の場合経営者が現場を廻りきれないという問題がある。
>しかし経営者の一喝くらいで、そう簡単に変わるもんじゃない
>という意見は間違ってるだろう。

1行目と2行目はどう話がつながってるの?

15 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 19:27
話ずれるどけ先に情報が伝わってるというのは消防関係の見回りもそうだったな。
「明日見回りが来るから階段前の防火シャッターの前にあるワゴン片付けろ!」
とかって。これ某老舗百貨店の話。

店舗については社内の人間が見回るよりミステリーショッパーズの方がよほど効果的でしょう。

16 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 20:08
あ、社長の見回りって現場の指揮アップていう側面もあるんだね。

17 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 20:08
まちがえた。士気

18 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 22:24
>>6
肝心のリブレさんのレス読んでませんでした。

>誰の表現が正しいかを経営者が、
>確認する必要があるのでないでしょうか?

スーパーの事例ではないのですが、私が関わったある中堅物流会社の
事業戦略立案・実施の事例を一つあげてみましょう。
業態は違いますがパート比率が高い点と複数拠点を持って活動している
ところは類似しています。尚規模は社員600人、パート・アルバイト1300
人、事業領域は物流と営業倉庫です。大半の株は社長所有で典型的な
オーナー会社です。
物流という仕事はなかなかオートメーションが進みにくく、かつQCDの面
で高度な事業活動が求められます。

そこでの社長の悩みは以下のようなものでした。我々の指摘する課題に
対して「それは何となくわかっている。自分も現場に足を運んでそれを下に
言っているのだが伝わっていない、下は下で工夫が足りない」社長は長年の
経験で、何となく「こうあるべき」仮説は持っているのにも関わらず、それ
が定量的に証明しきれていないことが一つの問題点でした。
何故社長は仮説を持ち現場で指導しているにも関わらずそれが伝わらない
のでしょうか?理由は3点あげられます。

19 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 22:27
>>6
続きです。

第一に事業領域が二つある点です。社長はどちらかと言えば営業倉庫に
力をいれており、物流部門の問題点を掴み切れていませんでした。
第二に会社の成長に見合った施策をうってこなかった点です。この会社は
この10年間で一気に売上を伸ばしていたにも関わらず、それに見合った
組織作り、人材育成の仕組み作りを怠ってきました。すなわち社長の声を
通訳してあげる人材が育っていなかったのです。
第三にこの会社がオーナー会社である点です。成長要因は社長の事業に
対する先見の明が大きく、その商売センスと所謂カリスマ性で会社を成功に
導いてきました。そのため返って社長の独断が目立ち、参謀を育てることが
出来ませんでした。(これは2点目にも通じる)結果迅速な意思決定を避ける
企業体質に陥ってしまったのです。

この三つの理由で組織を維持しきれなくなり、物流品質を更に向上させること
が出来なくなってしまったわけです。(結果売上減少・利益率減少)

すなわち社長に意見する者もいない状態で、会社の全てを掌握しきれなくなった
社長が全てを抱え込み、何も手を打つことが出来ない状態に陥ってしまったの
です。この事例では「誰の表現が正しいか」ではなく「表現する人間がいない」
という意味合いが強いのですが。結果現場でのモチベーションも下がり(明確な
方針が伝わらない)、営業部門も無理な予算・無理なターゲットを設定せざるを
得ず(根拠の無い顧客セグメント)、会社の基盤そのものが揺らいでしまうという
状況に陥ってしまったのです。こういう状況では社長一人が何を言ってももはや
企業全体は活性化しません。

20 :名無しさん@あたっかー:01/10/09 22:46
>>6
最後に

GMSであるイトーヨーカドーも成長のプロセスにおいて大きな組織
改定・権限委譲と機能分担を行ってきました。
@売上1000億突破の時点
A売上5000億突破の時点
B売上1兆円突破の時点
会社は成長の過程でイノベーションを実現するために外部に対しても、
内部に対して手をうたなければならないと考えます。

もっともこれは成長過程にある組織面のケースであって、単に社長の
ビジネスモデルそのものが弱い、管理能力もない、2代目社長で仕事
しないといったレベルの話ではありません。

21 :しのきだいリブレ:01/10/10 00:20
社長が現場を見ていて、
何となく問題点を把握していたら、
突然、倒産の憂き目に合うことは少ないのでしょう。

バブル崩壊後の現在では、
本業以外の事業での失敗による事も少なくないですが。

突発的なシステム崩壊と言う点では、
農林水産省の大臣も食肉流通経路を
どの程度見ていたのでしょうか?

問題点は、ビジネスモデルでなく、
現状の問題点がトップからボトムまで、
どの程度共有されているかという点です。

社長が社長室にいても、
数百ページに及ぶ優れた文学的な表現で、
目の前にその情景が浮かぶなら、
現場を視察する必要は無いかもしれません。

投資家が、株式情報に頼り、
実際に株を買う企業の製品やサービスを
見ずに投資することが素晴らしいとは思えない。

また、逆に言えば、投資家が来ない場所へは、
素晴らしいエンジェルは現れないと言うことだと思う。

22 :名無しさん@あたっかー:01/10/10 02:30
>>21
リブレさんの言いたいことわかんなくなってきた。
デコンストラクションに対する組織的対応力のことなのか?
エンパワーメント実施による従来型継続的改善(問題認識の
共有化)のことなのか?
ビジネスモデルはあくまで例えですよ。現場改善以前の問題
ですから。

>社長が現場を見ていて、
>何となく問題点を把握していたら、
>突然、倒産の憂き目に合うことは少ないのでしょう。

そうとは必ずしも言い切れません。問題点を把握しないまま
倒産するのは確かに愚の骨頂ですが、把握していても倒産する
企業はいくらでもあります。(私の個人的経験)

23 :アポロン:01/10/10 09:50
社長の意見が末端まで伝わるには、権限委譲をしてリーダーを
多数育成することだと書いてるが、それは違う。
社長の意見が末端まで伝わる組織とはナチスやソ連のような
独裁型の組織である。

24 :名無しさん@あたっかー:01/10/10 10:24
社長が現場を見れば全て解決と言うわけではない(もちろん、現場
視察が事前に漏れている場合は視察ではなく単なる儀式)。

しかし、企業のトップが問題発言をしたり、現場の人間への暴言を
公共の場で吐くことは現場を知らないからやってしまうのでは。
それ以前に、自分の地位を守る事に汲々とするあまり、人間に対す
る洞察をおざなりにしている視野の狭さも原因だとは思うが。

25 :名無しさん@あたっかー:01/10/10 21:26
>社長の意見が末端まで伝わる組織とはナチスやソ連のような
>独裁型の組織である。

独裁型が全てではない。アホ。

26 :名無しさん@あたっかー:01/10/10 23:26
>23
>社長の意見が末端まで伝わるには、権限委譲をしてリーダーを
>多数育成することだと書いてるが、それは違う。
権限委譲してリーダー育成しても伝わらない理由は何?
フラット型組織やポリエージェント型組織を知らないのかな?
ついでに独裁型組織というのはよくわからない。どういう組織「形態」を
しているんだろうね? ソ連がどれだけ権力闘争の激しい国家組織だったかも知らないのかな?

27 :名無しさん@あたっかー:01/10/10 23:51
>>26
アポロンに聞いても無駄。

28 :しのきだいリブレ:01/10/11 02:30
組織論に、話が傾いていますね。

代表権を持つ経営者が、現場を回ると言うことは
経営学の組織論で扱われる事柄なのでしょうか?

それとも経営工学の範疇なのでしょうか?

企業に於ける最大の投資家は、
間違えなく経営者でしょう。

工場でラインの作業者を社長が見ないと言うことは、
ラインの作業者が行っていることは、
社長の投資判断を要する作業にはならないということか?

上の仮定が成り立つならば、
現場作業者は、自分の作業には社長決裁を必要とする
革新的な作業内容は含まれないと言うことでないか?

所詮、改善運動は改善でしかなく、革新ではない。
社長が見に来ない作業は革新されない?

29 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 03:36
>工場でラインの作業者を社長が見ないと言うことは、
>ラインの作業者が行っていることは、
>社長の投資判断を要する作業にはならないということか?

そう思います。(但し限定付きで:例えば中小企業基本法に
おいての中小企業以上の会社であれば)現場作業では改善
こそ進めどもイノベーションは起こりにくいと言えるでしょう。

経営組織における人間行動は管理行動と作業行動に分かれます。
作業行動すなわちオペレーションからは新しい発想は生まれ
にくいでしょう。むしろ「今までやっていたやり方をどのように
効率化するか?」が主となっているからです。
管理行動はさらに二つに分かれます。経営者行動と管理者行動
です。管理者行動は経営者の戦略をうけて目的を達成するために
作業者行動の効率化を図る役割を担います。ここからも新しい
発想は生まれにくいでしょう。もちろん全否定はしませんが。
(継続的改善から生じるイノベーションもあり得なくもないから)

ってリブレさんはそもそもオペレーションの話をしてんじゃ
ないの?いつのまにかイノベーションの話になってますが。

>所詮、改善運動は改善でしかなく、革新ではない。
>社長が見に来ない作業は革新されない?

作業そのものからは革新(イノベーション)が生じにくいのは
上記理由の通り。イノベーションとはむしろ事業のありかたで
あったりビジネスモデルそのものであったりと私は理解して
います。すなわち社長の商売センスってことです。作業改善が
どれだけ進んでも売れない品物を作っていれば在庫は溜まるし
キャッシュはなくなるし・・・という結果になりますね。

30 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 03:38
リブレさん、
まだ読んでいなければ「The Goal」をお勧め致します。

31 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 09:08
そこに解決しなければならない問題がある。
企業として向かわなければならない方向もある。

しかし、その部分が問題ですと発見し認識する技術や
そこに行きたいけど、行くためのシステムやオペレー
ションをする技術もいる。

外部、経営者、従業員含めここが一番問題になるのは、
確かにいたしかたないかも。

なぜなら、最終的には問題と判断する価値基準が必要と
なるからで、価値基準には絶対と相対があるとしても、
それらが、基準として狂ってないことが最終的には
求められる。

ゆえに、これはある部分宗教的なものを包含しているとも
いえるし、哲学的とも心理学的とも言える。

日本は相対的価値観型の部類かとも思えるが、それゆえに
経営者に高い人徳を求める傾向はある。
儒教的というのだろうか、要するにあれほどの、人徳のある
人の価値基準と判断だから、という考え方がある。
企業理念というより、人柄についていくという感じか。

経営コンサルタントもそれゆえに「飛翔」「躍進」といった
うたい文句や、経営者とは!!といった打ち出しになる。

マーケティングを駆使し、システム化を図りといった
概念ではなかなか難しいのが現状のようでもある。

32 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 09:29
>>31
禿同。
理論・理屈は言いますが、結局最後は人に回帰します。

33 :アポロン:01/10/11 15:42
>>26
答えよう。
これは実に簡単な話だ。
伝言ゲームでは最後にはまったく違う話になってるだろう。
あれと同じだ。
スタートからゴール間の人数が多いほど、話はまったく違う
ものになっていく。
ここで故一倉定さんのコンサル実践例をあげよう。
一倉さんがコンサルを依頼された某会社も現場からの情報は
社長に届かず、社長からの命令も現場に届かなかった。
そこで一倉さんは中間管理層を無くし、社長以外は全て平と
いう会社にしたら、なんと情報の上下移動がスムーズになったらしい。
大企業となると社長以外はみな平という訳にはいかないが、中間管理層
を必要最低限度に留めることで情報のスムーズな移動が実現される。
伝言ゲームという簡単な遊びで解る話だ。
また中間管理職を必要最低限度にしたら、人件費も安くなる。

34 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 17:20
>>33
いまさら何当たり前のこといっとるかね?
それができないから皆悩んでるんじゃないか。
それが出来る会社は限られるだろ?
29も中小企業以上の条件付と書いているぞ。

例えばグループウェアをいれて組織をフラット
化した会社の成功事例なぞ少ないし、むしろ
失敗事例ばかりだ。

35 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 17:47
以前ダイエーに勤めていたことがあるけど、
上の人が見に来るという情報が入ると、急にみんなやる気を出してそこら中をキレイにしてた。
接客態度もまるで違っていたね。
んで、上の人が帰るとダラ〜とだらける。
ダイエーの社長が各店舗を回るだって?・・・プププ
社員は誰もダイエー再建なんて考えてないよ。
考えていることといえば、自分の立場を守ることと辞めたらどこ行こうってことくらいかな。

36 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 17:53
ダイエーの社員て終わってるよな。
ララポートの家具売場を見て思った。
あれだったら70歳くらいの警備の爺ちゃんでも出来るよ。

37 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 17:55
>>35
だから社長が回っても効果なしと書いてみた。

38 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 18:34
>>36が言うようにダイエーの社員は終わってるよ。
例えば、客とのトラブルが発生した場合、バックルームに社員が集まって
「これは誰の責任だ!?」って相談してる。
で、誰もトラブルを解決しようとする案を出さない。
自分の立場を守るために責任転換の方法ばかりを考えてる。
待たされ続ける客はさらに怒り出す。
結局、「申し訳ありません…」の繰り返し・・・
客からの「謝ってもらってもしょうがない!」とのセリフを何度聞いたことやら。
まかり間違っても、客の立場になってトラブルを解決しようと思ってはいけない。
上司の命令以外の仕事をした、ということでキツイお咎めをくらう。

上の人も上の人だね、その場限りのミスを見付けてグチグチ文句言ってる。
たまに来るだけでは現場の雰囲気はわからないって。
もし来るなら変装して客のふりをして来るべきだね、そのほうが本質が見えるかも。

この会社の問題点は社員の意識の低さなんだよなぁ。
売上げを上げることよりも、ミスをしないことが重用しされてる。
他人のミスを見つけると、天下を取ったように喜んで上司にちくりに行くやつがいるし。

のん気に店舗まわりしてる場合じゃないぞ!>ダイエーの社長

39 :しのきだいリブレ:01/10/11 18:41
経営者を含めた社員にとって、
企業の目的は何なんでしょうか?

哲学的には、企業の目的と個人の目的は、
一致しないかもしれません。

その様な事から、
現場の作業員も、経営者も、
お互いに経営者が現場を回る
必要性も要望もないのでしょうか?

40 :///:01/10/11 18:45
http://www.sex-jp.net/dh/01/

41 :アポロン:01/10/11 21:22
ダイエーの話が出てるが、そんな意識の低い人間達を管理職にする
必要は無いし、ましてや権利委譲をするなどとんでもないだろう。

42 :名無しさん@あたっかー:01/10/11 21:41
>>41
まだフラット組織にこだわってるようだな?
規模のこと頭にいれて、もっと実現性のある話をしろ。

43 :アポロン:01/10/11 22:21
規模が大きい場合はさすがに管理職ゼロというわけにはいかないが、
必要最小限度にしておくべきだろう。

44 :26:01/10/11 23:37
>アポロン
>>33であなたが挙げているのはまさにフラット組織そのものじゃん。
それのどこが「独裁的組織」なの? あなたが>>23で書いてることと完全に矛盾するぞ。

>23 :アポロン :01/10/10 09:50
>社長の意見が末端まで伝わるには、権限委譲をしてリーダーを
>多数育成することだと書いてるが、それは違う。
>社長の意見が末端まで伝わる組織とはナチスやソ連のような
>独裁型の組織である。

わけわからん。フラット組織の前提にはリーダー育成と権限委譲があるに
決まってるでしょ? もしかしてほんとのバカ??

45 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 00:04
>43
おまえその程度しか言えないなら黙ってろ。他の人とレベルが違いすぎ。
最近の組織論でも少しは勉強してから書きこめ。幼稚。

46 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 00:10
>>44
意識の低い人間は放置しましょう。

47 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 00:23
>>ALL
アポロン経営学の水準・ベクトルは一般人のそれとは
違いますので、議論がかみ合うことはあり得ません。
皆さん気をつけましょう。

48 :しのきだいリブレ:01/10/12 00:43
経営学は、やっぱり経営者の為の学問なのでしょうか?

経済学、商学になるのかな?

一部では、組織論、組織文化、組織間関係などのくくりに、
「経営者が現場に行くべきか」と言う問題は扱われるのでしょう。

経営者が現場に行く目的や、
効果を定量的に扱うことがあるのでしょうか?

49 :泰(たい):01/10/12 01:04
re:19 名前:名無しさん@あたっかー さんへ

鋭いですねー。

自己過信、唯我独尊は、創業者の業というより、これあるからこそ創業し、ここまで来たのでしょう。(自省でもあります)
自己存在証明のため創業しながら、他人(部下)もそれを望んでいることに気が付かない。
また、己の足らざるを補うことに気が付かない。
これを自覚し、部下を認め、任せることが出来なければ、部下は育たず付いても来ない、すなわち、継続はならないと思われます。

創業と継続、両才兼ね備えた人がいるでしょうか。

http://homepage1.nifty.com/kameis/

50 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 01:56
>>48
そうとも言えるし、違うとも言える。
「そう」と言える根拠
@そもそもそういう学問であること。
A一般社員はそんなもん知らんでも稼げる。
「違う」と言える根拠
@そんなもん学んでなくても成功する経営者はいくらでもいる。
A一般社員が経営的視点を持つには学ぶしかない。

>>49
センスいいですね。

51 :アポロン:01/10/12 16:05
管理職を必要最低限度にするのに、なぜリーダー育成と権利委譲が前提になるのだろう
か?
いいだろうか?
リーダーなんてものは放っておいても、自然発生する。
自然発生しなければ、リーダーの適格者がその集団に存在しない
ということだ。
これは経営学の範疇ではなく、生物学の範疇だ。
集団動物である人間は集団が生き残り、他集団より優位に立つ為
にもっとも相応しい奴をリーダーに据え、その命令に従うという
本能を持つ。
実例として犬やサルのリーダーをあげたい。
よって管理職を必要最低限度にしてもフラット組織にはならない。
サルや犬の集団にリーダーが自然発生するごとく、リーダーが各
部署に自然発生する。

52 :アポロン:01/10/12 17:38
意味の無い管理職や部署を減らすことはリストラの名目で
経費削減のために行われている。
私が言ってることはすでに各企業で行われてることだ。

53 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 18:43
良スレを駄スレ・糞スレに変えてしまう名人、アポロン。
「管理職を必要最低限にする」と勝手に逝ってるのはあなただけ
なのですが。
最近ほっんと卯座員だけど。

54 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 20:41
最近のアポロンは他人の発言を脳内で作り出してそれにレスしてることがある。

55 :名無しさん@あたっかー:01/10/12 21:14
アポロンの言じゃあHRMというのはあり得ないことになるね。
何しろリーダーは自然発生するらしいし。
権限のない自然発生するリーダーって何ができるんだか(ワラ)。
まあ便利な組織だこと。

56 :名無しさん@あたっかー:01/10/13 08:41
アポの考えるリーダーってクラスのガキ大将とかそういうレベルでしょ。

57 :横レス失礼:01/10/13 09:12
ダイエーのコンサルをしている先生に聞いた話だが、九州で数百人の
ダイエーの営業マンにアンケート取っても、AIDMA原則知っていたのは
2人ぐらいだそう・・。
 AIDMAなんて陳腐化しているもしくは理念的かもしれないが、営業が
厳しいイメージがある(役に立たない奴は辺境に転勤させられるとかいう
噂)ダイエーがこんなレベルかよ・・と思った。
 戦術的な面はコンサルにとりあえずまかせておいて、"経営者は
本気だ!"と思わせる意味では社長の全国行脚は意味あるんじゃ
ないかな?

58 :アポロン:01/10/13 10:27
ちなみに世界最大の小売業ウオルマ―トの創業者サムウオルトン
はよく店舗視察をした。
自分が運転するトラックで店員と同じ格好で店に行き、店の仕事を手伝い、
客に直接「ご不満な点はありませんか?」と聞き、すぐ直させた。
これは大宣伝である。
「あの人は大企業の社長なのに働き者で質素で謙虚で素晴らしい」
こうした評判が奥様がたの間で立つのだ。
さらにサムウオルトンはよくテレビにも出たのだが、この時も店員
と同じジャンパーといういでたちで大衆受けを狙っていた。
ここまで来ると政治家やタレントなのだが、売る為にはここまでやら
なきゃ駄目なのである。
これを名づけて水戸黄門作戦と呼びたい。

59 :アポロン:01/10/13 10:40
社長が店に行く時は、そこにいる店員や客を感動させる演出が
必要なのである。
北朝鮮の金日成はとんでもない奴だが、国民の人気は高かった。
なぜか?
金は百姓と同じ格好で馬に乗って、地方の農村などに出現した
らしいのだ。
そこで身分を隠して仕事を手伝い家に停めてもらう。
さらに百姓の困っていることを聞き出し、涙を流す。
次の日、金は「おじいさん、あなたは私の父アボジです、この
ご恩は必ず返します」と言って、村を去っていく。
そして数日後、おじいさんの元に欲しかった新品のトラクター
が届く。
そこには金直筆の手紙が入っており、「私のアボジ少ないですが、
これは恩返しです。」などと書いてある。
もう爺さんは大喜びで金がとんでもない奴だということを忘れ、
村中に「金主席は良い人だ」と口コミを流しまくる。

60 :名無しさん@あたっかー:01/10/13 11:35
>>59
アポロンさん。北朝鮮の国民で、金日成の顔を知らない人はいませんよ。
何せ、各家庭に顔写真を飾っておく義務があるくらいですから。

おそらくありもしない話を国民に流し、それに感動させただけ。
この話をあなたも信じているんなら、あなたもただ騙されてるだけと思われ。

ちなみに金日成は若い頃、国民に大変期待されていたそうです。当然人気も高かったそうです。
息子が表舞台に出てきはじめてから、それまでに無かった問題が発生し始めたとのこと。

参考までに。

在日韓国人より

61 :しのきだいリブレ:01/10/13 17:42
>>57

アイドマは、どちらかと言うと
メーカーの新商品に関するモノでないですか?

大学で、どの様な商品、もしくは、店舗に対して、
アイドマの5原則が有効だと教えているかは知りません。

今はやりのCMだと、
ナイキ等に見られる徹底したイメージ戦略でないでしょうか?

また、デフレの原因とされる、100円ショップ、
ユニクロ、マクドナルドは、アイドマを駆使したのでしょうか?

アイドマは、自分で商品企画した場合には有効に思えますが、
100円ショップではアイドマは通用しないのでないでしょうか?
ついつい余分なモノを買ってしまうが、
100円ショップの強みです。

ちなみに、ダイエーの営業職についた人の平均勤続年数を聞けば、
何が必要かは理解できると思いますが。

62 :経営者:01/10/14 02:27
>61さん
アイドマは、メーカーの新製品に関する場合もあれば、
小売業の販売戦略の基本とも、私は考えています。
それというのも、業種にもよるでしょうが、お客さんの
年齢や性別によって、TVや雑誌のみでのCMでは、情報を
受け止めていない(受け止めきれない)場合があるからです。
私は、正しくアイドマに関して学んだ訳ではないので誤解も
あると思いますが、現在のビジネスは、お客さんに欲求を
発生させる競争ですから、アイドマは、メーカー、流通、小売り
といった、どの業種でも必要だと理解しています。

63 :名無しさん@あたっかー:01/10/14 02:34
>60
アポロンのこんな話があるとか知人が言ってたがとかは全部作り話。

64 : :01/10/14 03:01
ん、北の工作員だった訳?

65 :名無しさん@あたっかー:01/10/14 12:46
>63
つーかアポロンってこの手のストーリーだい好きだよね。
どこから仕入れて来るのかすごく気になる(w

66 :しのきだいリブレ:01/10/20 01:55
>現在のビジネスは、お客さんに欲求を
発生させる競争ですから、アイドマは、メーカー、流通、小売り
といった、どの業種でも必要だと理解しています。

欲求を発生させる競争と言うのは、初めて聞きます。
ニーズを発生させると言うことでしょうか?

ニーズの反対語は、シーズですよね。
ニーズに応えて、商品を発売する。
ニーズを掘り起こして、商品を売り込む???

潜在的なニーズと言うことが、
欲求を発生させると言うことでしょうか?

ファッションリーダーの浜崎あゆみに、
自社ブランドの製品を身につけさせて、
浜崎あゆみと同じモノが欲しいと言わせることが、
欲求を発生させると言うことですか?

何か、戦略的というよりも戦術的な話ですね。
しかし、欲求を発生させると言うことは、
F1レースを日本で開催し、自動車の売り上げを伸ばすのも、
欲求を発生させると言うことになるのでしょう。

浜崎あゆみに身につけてもらうや、
F1レースを日本で開催するは、
何かアイドマと違う様な気がします。

それに、欲求を発生させるの反対的な概念
(ニーズに対してのシーズ)が思いつかないので、
一般的な概念になっていない様な気もしますが。。。

67 :名無しさん@あたっかー:01/10/23 21:39


68 :名無しさん@あたっかー:01/10/23 21:41
http://www2u.biglobe.ne.jp/%7Ehole/

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