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経営戦略の集中と選択についておしえて

1 : :01/10/31 09:28
できれば丁寧にわかりやすく
教えてください

2 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 00:02
age

3 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 00:17
敵の最弱点部にこちらの持ちうる全ての戦力を集中投入すること。

4 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 00:20
>3に付け加えると
自社の強みに全ての戦略資源を集中投入すること。

5 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 08:22
もっと詳しくおしえてよ

6 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 09:18
選択と集中じゃないか?

7 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 12:55
そんなんどっちでもええやんか

8 :ドキュソ駅弁:01/11/01 13:44
>6、7
おっしゃるとおり「選択と集中」ですよね?
どっちでもよくないです。
これは限られた経営資源を有効活用するための方法ですよね?
企業経営の用語かと思いますが、
僕はこの言葉が大好きで日常でもよく意識していますね。

9 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 15:29
選択と集中をおしえなさい

10 :名無しさん@あたっかー:01/11/01 16:12
ニッチ戦略とは違うんでしょうか。

11 :ドキュソ駅弁:01/11/01 18:19
ニッチ戦略と違うとは言い切れないような・・・。
ニッチ戦略を取るにしても「選択と集中」の作業(決定?)は行われますから、
うーん・・・?
僕が簡単に理解しすぎているのか、皆さんが難しく考えすぎているなか?
普段は感覚的に使っているので明確な定義まではちょっと分かりません。

12 :名無しさん:01/11/01 19:21
今ある各事業を細分化?→選択
経営資源(人、物、金、情報)→集中

13 :ドキュソ駅弁:01/11/01 20:09
>12
やはりそういう説明になりますよね。
詳しく知りたければ実例をしらべるしかないですよね。

14 :名無しさん@あたっかー:01/11/02 12:31
実例をお願いします

15 :名無しさん@あたっかー:01/11/02 14:35
合併する会社を選ぶこと
集中は合併した会社がふえること

16 :名無しさん@あたっく:01/11/02 17:08
そんなに難しく考えることないですよ。
数ある条件、選択肢の中から「選択」する。
その「選択」した市場(製品)に持っている
資源(経営資源)を「集中」して勝負していく
ことです。
経営だけに当てはまるものではない。

17 :名無しさん@あたっかー:01/11/04 10:43
>14
前にNHKで伊藤忠の特集でやってたから
さがしてみたら?

18 :名無しさん@あたっかー:01/11/04 11:08
不採算部門を切り離す際の建前として使われる言葉

19 :名無しさん@あたっく:01/11/04 13:27
↑確かに。少しワラタ

20 :名無し@冷たい:01/11/04 18:07
選択と集中。正確には集中と選択(撤退)だが、マイケル・ポーターが、
「競争優位の戦略」(ダイヤモンド社)の中で、戦略とは何か、戦略とは
集中と選択と定義したことが語源。

21 :名無しさん@あたっかー:01/11/04 18:27
クリステンセンを読むとよろし。
選択と集中に潜む問題を明らかにしている。

書名は、イノベーションのジレンマ

22 :名無しさん@あたっかー:01/11/04 18:32
http://us.f1.yahoofs.com/users/49ef2b01/bc/index.html?bchxwK8AOgqes9Q7

23 :名無しさん@あたっかー:01/11/22 04:51
どのモナーをどのスレに集中的に配置するか。

24 :名無しさん@あたっかー:01/11/22 05:06
ナンバー1ナンバー2戦略

25 :名無しさん@あたっかー:01/12/27 10:52
>>21
それってほんと?ポーターの間違いじゃない。
「イノベーションのジレンマ」をよく読めよ。
バーニーを勉強すれば、もっとましな答がかえって来るよ。

26 :名無しさん@あたっかー:01/12/28 03:13
>>25
なんでバーニーなの?彼、RBVでしょ。VRIOでしょ。他社に真似されない
ケイパビリィティを構築すると持続的競争優位が獲得できるって話じゃないの?
2001の出した教科書的な本読んでないから分からないけど。
教えてくだせい >>25

27 :みゅ:01/12/28 14:25
>>25
クリステンセンってば、選択と集中やった結果、失敗しちゃう論理だからねぇ。
あながち的外れでもなくない?

>>26
ポーターとバーニーってコインの裏表っつか、
補完的なヴューじゃない?
(HBRとかじゃ)対立図式として強調されてるみたいだが。

28 :名無しさん@あたっかー:01/12/30 21:13
>>27
クリステンセンって、選択と集中の結果の論理ではまったくない。
先行した成功企業は、経営資源を構成する、組織の価値基準と業務プロセスの現在の顧客のニーズに
対応することによって固定化し、同時に組織風土を形成するが、
しかし、それが組織の柔軟性を失わせ、後発企業の「破壊的イノベーション」に
適応できない、というアイロニーだ。

ポーターとバーニーについても言えば、競争レイヤー(次元)がまったく違う話で、裏表の関係では
まったくない。

29 :みゅ:01/12/30 23:00
>>27
「経営資源を構成する、組織の価値基準と業務プロセスの現在の顧客のニーズに
対応することによって固定化し、同時に組織風土を形成する」プロセスって、
選択と集中を繰り返しやってる最中に起こることちゃうの?
破壊的技術は、既存企業の中からも起こりうるのに、それを選択しなくなっちゃう、
ということでしょ。選択と集中自体が、パスディペンデントですよ、
というところが面白いんでないのかね。
原典の副題がWhen new technologies cause great firms to failって、
「うまく経営してるつもりだったのに(涙」って意味だし。

競争の次元ってなーに?
SCPパラダイムのなかで、レントのことも考えましょうってんでしょ。
競争とか選択淘汰って部分をいかに評価するかの点で、
若干の立場的差異があるというだけの話だと思ってたんだけど。

30 :名無しさん@あたっかー:01/12/31 23:29
>>29
選択も集中という戦略行動という動的な課題へ移る
以前に、成功企業は、組織風土の固定化によって
見動きとれなくなるってことを
皮肉っているのさ。原題は、ご指摘の通り、そんな意味。

31 :名無しさん@あたっかー:01/12/31 23:32
ポーターは、戦略とは集中と選択によって、独自の戦略ポジションを
獲得することって言った。
つまり、そんなことって、ありえないって、ポーターを皮肉って
いるのさ。

32 :名無しさん@あたっかー:02/01/01 18:01
age

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